I.
PENDAHULUAN
Secara umum kata perubahan sering
diartikan sebagai kondisi yang berbeda dari kondisi sebelumnya. Perubahan itu
terjadi sebagai akibat dari suatu proses yang terjadi kemudian dan
menggambarkan antara sebelum dan sesudah dari peristiwa tersebut. Perbedaan
antara sebelum dan sesudah itu mungkin berkaiatan dengan perubahan fisik, ide
atau gagasan, yang hasil akhirnya mungkin positif (growth), mungkin negatif (stagnation)
atau mundur (collaps). Kurt Lewin
(1951) dalam teorinya yang dikenal force
field theory, mengungkapkan bahwa kondisi atau keadaan merupakan
equilibrium (keseimbangan) dari dua kekuatan yang berlawanan dimana sisi yang
satu menunjukkan kekuatan dan menuntut adanya perubahan (driving forces) dan disisi lain terdapat kekuatan yang
mempertahankan keberadaan (status quo) yang senantiasa menghambat terjadinya
perubahan (restraining forces).
Berdasarkan teori itu perubahan dapat dilakukan dengan menambah atau memperkuat
driving forces dan memperkecil restraining forces.
Konsep perubahan Schermerhorn
(1991) cit Rochyadi (2008), melihat
ada dua konsep tentang perubahan yaitu perubahan yang terencana (planned change) dan perubahan yang tidak
terencana (unplanned change).
Perubahan yang terencana (planned change)
merupakan sebuah reaksi langsung terhadap persepsi seseorang tentang adanya
suatu celah kinerja. Artinya suatu perbedaan antara keadaan yang diinginkan dan
kenyataan yang diharapkan tidak menunjukkan kesenjangan. Sedangkan perubahan
yang tidak terencana yaitu suatu keadaan yang terjadi secara spontan tanpa
adanya perhatian seorang agen perubahan yang mungkin dapat merusak.
Krisis ekonomi menyebabkan Astra
harus melakukan penjadwalan pembayaran utang dengan para kreditur. Pada periode
1998-1999, Astra terpaksa mem-PHK 20.000 karyawan tetap dan 5.000 pegawai
kontrak sehingga jumlah karyawan Astra tinggal sekitar 100.000 orang. Tetapi,
bisnis harus tetap berjalan. Masuknya Cycle
& Carriage (didukung raksasa finansial Jardine Matheson) sebagai
pemegang saham utama Astra dan dibukanya peluang investasi 100% kepada investor
asing di Indonesia menyebabkan berubahnya kompetisi di pasar.
Liberalisasi perekonomian harus
dijawab dengan langkah yang tepat. Hal tersebut menyebabkan PT. Astra
Internasional Tbk. melakukan perubahan manajemen sejak tahun 2001. Manajemen
Astra melakukan transformasi bisnis dan manajemen agar Astra menjadi perusahaan
yang excellent. Berdasarkan studi kasus PT. Astra Internasional Tbk, makalah
ini akan membahas faktor penyebab, langkah-langkah, tujuan dan hasil perubahan
manajemen PT. Astra Internasional Tbk.
II.
Tinjauan Pustaka
A.
Faktor-faktor
penyebab perubahan
Beberapa faktor yang dapat
mendorong terjadinya perubahan. Dean Anderson dkk (2001) cit Rochyadi (2008), misalnya mengisyaratkan ada 7 faktor yang
dapat mendorong terjadinya perubahan, yaitu;
1. Lingkungan
(environment); lingkungan yang
mendorong perubahan organisasi ini mencakup lingkungan social dan alam,
ekonomi, politik,, teknologi, demografi, serta tata aturan
2. Sukses
menembus pasar (market place requirements
for success); kebutuhan dalam meraih sukses untuk menembus pasar merupakan
faktor pendorong perubahan yang berpijak pada pemahaman, keinginan dan
kebutuhan pemakai berupa layanan, produk baru, kecepatan, kesanggupan atau
kemampuan dalam memberi layanan mutu, dan tingkatan layanan pada pengguna atau
pelanggan,
3. Kepentingan
usaha (business imperative);
bagaimana perusahaan harus melakukan upaya strategi untuk mencapai keberhasilan
melalui perubahan yang berpihak pada pengguna. Untuk itu perlu menata ulang
kerangka pikir secara sistimatis melalui perubahan visi, misi, tujuan, model,
hasil atau produk, dan layanan
4. Kepentingan
organisasi (organizational imperatives);
secara khusus yang harus berubah dalam organisasi ialah perubahan struktur,
system proses, teknologi, sumber daya yang berbasis pada kecakapan atau
kemampuan staf dalam pelaksanaan dan penyusunan rencana strategi dalam mencapai
target.
5. Kepentingan
budaya (cultural imperatives);
bagaimana norma atau nilai-nilai kelompok menjadi filosofis kerja dan pendorong
organisasi untuk membantu perubahan dengan menyususn rancangan kerja dan
strategi baru, misalnya, membentuk tim work untuk membantu layanan pendidikan
dalam mengubah budaya untuk duduk bersama antara orang tua dan guru dalam
mendisain program pembelajaran
6. Perilaku
pemimpin dan karyawan (learder and
employe behavior); perilaku pimpinan dan karyawan dalam membentuk budaya
organisasi berupa gaya kepemimpinan dan suasana atau iklim serta karakter
setiap personal dalam organisasi yang dibangun sebagai perekat dalam
memper-tahankan keberhasilan.
7. Kerangka
pikir pemimpin dan personal atau karyawan (leader
and employee mindset); merupakan inti dari pandangan umum, asumsi-asumsi,
kepercayaan berupa mental, model yang menyebabkan setiap personal dalam
organisasi harus melakukan pekerjaan tersebut. Oleh karena itu kita harus
mempunyai kerangka pikir, sebab hal ini secara langsung mempengaruhi kepuasan
lingkungan kita, dan perbuatan-perbuatan serta hasil yang sering menjawab
kondisi awal dalam pembentukan personality
dan menstranformasi kapasitas organisasi dalam rangka meraih keberhasilan.
B. Tujuan perubahan
Menurut Stephen (2001) cit Rochyadi (2008), ada dua tujuan
perubahan yaitu, pertama; perubahan yang mengupayakan perbaikan kemampuan
organisasi untuk menyesuaikan diri terhadap perubahan dalam lingkungan yang
dinamis, perubahan ini senantiasa mengupayakan adanya perubahan perilaku
personal (bawahan). Perubahan organisasi merupakan tindakan beralihnya suatu
organisasi dari kondisi yang berlaku kini, menuju kondisi mendatang yang
diinginkan guna meningkatkan efektivitas. Perbaikan kemampuan organisasi untuk
menyesuaikan diri terhadap perubahan dalam lingkungan berpusat pada perubahan
struktur organisasi dalam bentuk perbaikan tugas-tugas yang secara formal
dibagi-bagi, dikelompokkan dan diorganisasikan. Perbaiakan struktur organisasi
ini meliputi ;
a. Spesialisasi
pekerjaan : 1) mengidentifikasi dan menyusun struktur dan peran-peran tiap
elemen dari struktur, termasuk penyusunan prosedur pelaksanaan tugas, 2) menata
peran dan tanggung jawab personil, jaringan kemunikasi, arus pekerjaan atau
hirarki
b. Rentang
kendali; 1) mendefinisikan dan menyusun hubungan yang mengkaitkan peran setiap
elemen dari struktur, termasuk penyusunan prosedur pengendalian tugas dan cara
memonitoring serta mengevaluasi, 2) menata hubungan peran dan tanggung jawab
tiap personal dalam organisasi, komunikasi, dan mengendalikan arus pekerjaan
c. Disain
organisasi: pergeseran dari struktur sederhana ke struktur yang didasarkan pada
tim atau penciptaan pekerjaan, jadwal kerja, uraian jabatan, definisi ulang,
pengayaan kerja, tugas yang diperluas-dipersempit, modifikasi sistem imbalan,
merancang struktur organisasi yang sederhana dalam fungsi struktur yang lebih
luas.
Sementara
perubahan perilaku personal (karyawan) mengarah pada perubahan individu dalam
organisasi berupa perubahan sikap dan perilaku serta karakter setiap individu
atau anggota organisasi melalui suatu proses; (1) komunikasi, (2) pengambilan
keputusan, (3) pemecahan masalah, (4) gaya kepemimpinan dan (5) suasana atau
iklim dan budaya kerja yang berubah melalui peralihan suasana yang berlaku kini,
menuju suasana mendatng dalam orientasi peningkatan mutu dan efektifitas.
Perubahan perilaku ini dibangun sebagai perekat dalam meningkatkan atau
mempertahankan tingkat keberhasilan.
C. Langkah-langkah perubahan
Menurut Kotter ( 1997),
ada 8 Langkah Perubahan / Transformasi Organisasi yaitu :
1.
Incease
Urgency, menumbuhkan ‘sense of
urgency’ dimana setiap orang akan merasa terdorong untuk segera melakukan
perubahan yang dilakukan. Hal ini dapat dilakukan jika ditemukannya alasan /
faktor yang benar-benar kuat mengapa perubahan perlu dilakukan. Untuk itu perlu
ditunjukkan fakta/ data yang dapat dilihat, dirasakan, disentuh agar
orang-orang mau dan merasa perlu untuk berubah. Jika orang tidak melihat adanya
langkah perubahan yang telah dilakukan atau berupa data / fakta bahwa mereka
harus berubah maka yang terjadi adalah orang-orang tidak akan mau berubah.
Mereka akan tetap berada di zona nyaman karena mereka merasa tidak ada alasan
yang kuat untuk berubah. Harus ada rasa ‘keterdesakan’ yang bisa dilihat selain
oleh pemimpin juga oleh orang yang dipimpinnya.
2.
Build The
Guiding team, membantu pembentukan kelompok yang akan memandu proses
perubahan (change agents) yang mempunyai kapabilitas yang memadai baik dari
sisi anggota kelompok maupun metode pelaksanaannya. Untuk berubah diperlukan
orang-orang yang yakin bahwa perubahan akan mengarah ke arah yang lebih baik
dan jumlahnya tidak banyak. Karena itu perlu dibentuk kelompok yang tugasnya
menunjukkan antusiasme, komitmen, kepercayaan bahwa dengan perubahan yang akan
dilakukan akan menghasilkan hasil yang lebih baik. Mereka inilah agen-agen
perubahan yang akan mendorong orang-orang disekitarnya untuk mendukung jalannya
perubahan. Karena itu perlu dilakukan komunikasi yang rutin dengan para agen
ini agar memantapkan tujuan perubahan, saling mendukung dan meminimalisir rasa
frustasi yang mungkin timbul.
3.
Get The
Right Vision. Visi yang sudah ada harus diterjemahkan dalam bentuk strategi
yang menantang untuk dilaksanakan. Tanpa visi yang jelas, tidak akan ada yang
mau mengikuti arah perubahan yang diusung, kalau pun ada, di tengah jalan
mereka akan kehilangan arah. Visi ini harus dapat dipilah-pilah dalam time
frame yang jelas, apakah tahunan, semesteran, atau triwulan serta dengan melihat
pula kemungkinan-kemungkinan yang terjadi di masa depan. Dengan demikian setiap
orang akan dapat melihat arah yang jelas mengenai tahapan-tahapan yang akan
dilakukan dalam bentuk implementasi sehari-hari.
4.
Communicating
for Buy In. Visi dan strategi yang disampaikan harus komunikasikan sehingga
terjadi kesamaan dan pemahaman yang baik serta dapat diterima di seluruh
jajaran. Visi yang baik harus terkomunikasi dengan jelas dan terarah. Dan yang
penting adalah bentuknya tulus, sederhana, tidak rumit serta memberikan contoh
nyata (role model) akan visi yang sudah diaplikasikan. Perbaikilah
saluran-saluran komunikasi yang digunakan sehingga pesan-pesan yang tidak perlu
dapat dieliminir. Dan dapat pula digunakan teknologi untuk membantu mempercepat
proses komunikasi (situs resmi, internal email blast, dll). Komunikasi yang
baik dapat dilakukan dengan cara: content (metaphor, analogy, simplicity,
stories, etc) & context (repetition, multiple forums, role model, events,
etc)
5.
Empower
Action, mengatasi secara efektif rintangan-rintangan yang timbul yang dapat
memantapkan pengalaman dalam mengelola perubahan sehingga dapat meningkatkan
kepercayaan diri. Selain itu perlu juga dukungan dalam bentuk alat-alat
(resources) yang memadai agar semua orang dapat bertindak untuk mencapai visi.
Termasuk pula adalah dorongan agar team mampu keluar dari pola pikir standar
dana dapat ‘keluar’ mengambil langkah-langkah terobosan yang belum pernah
dilakukan sebelumnya.
6.
Create
Short Term Win. Meraih kemenangan-kemenangan kecil /jangka pendek. Karena
perubahan pada umumnya tidak dapat dicapai dalam tempo yang singkat maka
dibutuhkan milestone-milestone kecil untuk memberi tanda sudah sampai dimana
proses perubahan yang dijalankan. Karena itu dibutuhkan perayaan-perayaan kecil
(short term wins) dalam bentuk pemberian ‘penghargaan’ yang diperlukan agar
semangat para pengusung roda perubahan ini dapat terus dijaga agar tidak redup.
Adalah perlu untuk terus mengupayakan agar semangat para pendukung perubahan
ini tetap menyala karena proses perubahan menuntut stamina fisik & mental
dalam waktu yang panjang. Selain itu, short term wins ini juga memberi
‘isyarat’ kepada mereka yang belum ‘bergabung’ untuk dapat bergabung karena
inilah ‘jalan’ yang ‘benar’. Akan jauh lebih baik jika ‘perayaan’ meraih
kemenangan kecil ini dilakukan dalam exposure yang luas sehingga ada banyak
orang yang menyaksikan sehingga pada penerima penghargaan ini dapat lebih
percaya diri, mantap dan semakin yakin akan arah yang di tuju.
7.
Don’t Let
Up. Jangan berhenti, lanjutkan terus proses perubahan sebelum visi
terwujud. Lakukan terus upaya untuk meningkatkan sense of urgency sehingga
nyala api perubahan tidak redup di tengah jalan. Selalu tunjukkanlah bahwa
proses perubahan ini masih akan berlanjut sampai tercapainya visi yang
dicanangkan. Tetapi, haruslah dicatat bahwa proses ini jangan sampai membuat
kondisi fisik dan emosi terganggu dan mengorbankan kepentingan pribadi, karena
dalam jangka panjang jika ini terjadi, yang mendapatkan imbasnya adalah proses
perubahan itu sendiri. Gunakanlah momentum-momentum, seperti misalnya pada
perayaan hari jadi perusahaan / peringatan hari besar sebagai alat bantu untuk
mengkomunikasikan bahwa perubahan belum selesai. Lakukanlah -jika perlu-
perubahan sistem, struktur, kebijakan-kebijakan, prosedur hingga kultur
organisasi sehingga sesuai dengan kondisi yang diinginkan.
8.
Make
change stick. Pastikanlah agar perubahan tertanam sebagai budaya perusahaan
sehingga perubahan benar-benar mengakar sampai ke struktur organisasi yang paling
bawah. John P. Kotter mengingatkan, bila satu saja tahapan itu dilewati, maka
kita hanya akan menghasilkan apa yang disebutnya sebagai illusion of speed (kecepatan maya) yang dapat menghasilkan
perubahan yang tidak sempurna.
III.
PEMBAHASAN
Grup Astra merupakan kelompok
bisnis nasional yang memiliki sistem manajemen termaju di Indonesia. Astra
menyebut sistem manajemennya dengan nama Astra Management System (AMS). Sistem
manajemen ini menjadi roda penggerak organisasi Astra untuk mewujudkan visi, misi,
tujuan, moto, dan filosofi korporat Astra. Kehadiran AMS menjadi cermin PT. Astra
Internasional Tbk sebagai organisasi yang tanggap terhadap perubahan dan
seringkali menjadi motor perubahan dalam konteks bisnis nasional. Menurut Dean
Anderson dkk (2001) cit Rochyadi
(2008), faktor yang dapat mendorong terjadinya perubahan adalah Lingkungan (environment), sukses menembus pasar (market place requirements for success), kepentingan
usaha (business imperative),
kepentingan organisasi (organizational
imperatives), kepentingan budaya (cultural
imperatives), perilaku pemimpin dan karyawan (learder and employe behavior) dan kerangka pikir pemimpin dan
personal atau karyawan (leader and
employee mindset).
Manajemen perubahan atau change management merupakan pendekatan
terstruktur dalam rangka membawa PT. Astra Internasional Tbk dari kondisi saat
ini (current state) ke masa depan
yang diinginkan (desired future state)
untuk mencapai kinerja yang lebih baik. Dalam lingkungan PT. Astra Internasional
Tbk, perubahan tersebut meliputi perubahan didalam struktur organisasi, proses,
tata laksana, sumber daya manusia, pola pikir dan budaya kerja. Fokus utama dari
dari manajemen perubahan adalah sumber daya
manusia yang pada akhirnya akan mengarah kepada pembelajaran organisasi (Building
Learning Organization).
Pembelajaran organisasi merupakan
kegiatan organisasi ketika pemimpin dan karyawan secara terus menerus
meningkatkan kapasitas mereka untuk mencapai tujuan, saat pola pikir baru
dipelihara, aspirasi kolektif bebas, diutamakan dalam rangka perbaikan dan
orang-orangnya memiliki keinginan untuk belajar. Manajemen perubahan selalu
dibutuhkan oleh PT.Astra Internasional
Tbk untuk menciptakan tata kelola organisasi dan bisnis yang lebih efektif,
produktif, efisian, kreatif, dan mempunyai kinerja. Melalui perubahan yang
jelas dan terbuka, PT.Astra Internasional Tbk berpotensi untuk memperkuat
dirinya melalui kinerja dan komunikasi
serta integrasi dalam kolaborasi yang menyatukan semua fakta keunggulan di
lingkungan PT.Astra Internasional Tbk
secara profesional. Manajemen perubahan PT.Astra Internasional Tbk harus
memastikan bahwa setiap kegiatan perubahan dilakukan secara terencana dan
terukur, sehingga keberhasilan
penerimaan setiap orang terhadap perubahan yang diinginkan dapat diwujudkan
secara sempurna. Astra terus melakukan perubahan sejalan dengan prinsip kaizen
(continous improvement), yaitu :
1. Berfokus pada pelanggan; fokus utama adalah
kualitas produk yang bermuara pada kepuasan pelanggan.
2. Mengadakan peningkatan secara terus menerus;
Kualitas total merupakan sine qua non
untuk keberlangsungan.
3.
Mengakui masalah secara terbuka; Membangun
kultur yang tidak saling menyalahkan.
4. Mempromosikan keterbukaan; Ilmu pengetahuan
adalah untuk saling dibagikan & hubungan-hubungan komunikasi yang
mendukungnya merupakan sumber efisiensi yang lebih besar
5.
Menciptakan tim kerja; pertama, pengaruh antar
sesama teman dan kepemimpinan bisa memelihara disiplin untuk memastikan bahwa
tidak ada seorangpun dibiarkan mengganggu keseimbangan didalam tim dan
keharmonisan antar tim, kedua, setiap orang diberi semangat untuk memanfaatkan
pendidikan dan pelatihan guna memastikan bahwa kontribusi pribadi menambah
nilai pada hasil hasil tim.
6.
Memanajemeni proyek melalui tim fungsional
silang; menggunakan sumber daya antar departemen bahkan dari luar perusahaan.
7. Memelihara proses hubungan yang benar;Mendesain
dan memastikan proses hubungan antar manusianya.
8. Mengembangkan disiplin pribadi; Melalui
pendidikan, agama, dan norma norma sosial untuk menjaga keutuhan
9.
Memberikan informasi pada semua karyawan; Misi,
nilai, produk, kinerja, manusia dan rencana perusahaan dari tantangan
perusahaan menjadi tantangan pribadi.
10. Memberikan
wewenang kepada setiap karyawan; Melalui pelatihan dalam berbagai keahlian,
dorongan semangat, tanggung jawab pengambilan keputusan, akses pada
sumber-sumber data dan anggaran, timbal balik, rotasi pekerjaan dan penghargaan.
Selain menggunakan prinsip
kaizen, PT.Astra Internasional Tbk menerapkan delapan langkah perubahan teori
Kotter (1997) yaitu incease urgency,
build the guiding team, get the right vision, communicating for buy in, empower
action, create short term win, don’t let up, make change stick. serta menggunakan
peta perjalanan manajemen transisi untuk merealisasikannya (gambar 2), yaitu :
1. Stagnation : keadaan dimana terjadi
suasana “depresi” atau hiperaktif di dalam organisasi
2. Preparation : keadaan dimana para
pimpinan mulai mencoba merencanakan dan mengkomunikasikan perubahan yang
dimaksud.
3. Implementation : keadaan dimana berbagai
inisiatif perubahan dilakukan oleh sejumlah besar orang-orang di dalam
organisasi pada berbagai level manajemen.
4. Determination : keadaan dimana terjadi
konflik, pertengkaran, kegagalan dan keberhasilan yang tidak signifikan.
5. Fruition : keadaan dimana manfaat dari
perubahaan benar-benar dirasakan.
Pada tahapan preparation, PT Astra menerapkan Enterprise Risk Management (ERM). PT. Astra Internasional Tbk.
melepaskan sahamnya di banyak perusahaan manufaktur, khususnya di bidang
otomotif dan bisnis terkait. Astra kini berhadapan langsung dengan konsumen
yang sangat berbeda karakter dan perilakunya. Faktor tersebut mengharuskan
Astra harus mendesain ulang fokus dan strategi bisnis
Inti dari manajemen resiko
enterprise adalah bahwa setiap entitas yang ada mempunyai nilai untuk
stakeholder. Semua entitas selalu menghadapi ketidakpastian dan yang menjadi
tantangan adalah bagaimana mengelola, mengidentifikasi seberapa besar
kemungkinan ketidakpastian yang mungkin diterima untuk meningkatkan nilai
stakeholder. Ketidakpastian merepresentasikan dan peluang dimana memiliki
potensi untuk mengikis atau mengubah nilai. Manajemen resiko enterprise membuat
pengelolaan ketidakpastian menjadi lebih efektif terkait dengan resiko dan
peluang dengan tujuan untuk mempertinggi nilai. Manajemen resiko enterprise
meliputi :
1.
Menyelaraskan resiko keinginan dan strategi :
mempertimbangkan entitas resiko keinginan dalam mengevaluasi alternatif yang
strategis, mengeset objek-objek yang terkait dan mengembangkan mekanisme untuk
mengelola resiko terkait.
2.
Mengubah keputusan respon adanya resiko : ERP
menyediakan aturan untuk mengidentifikasi dan memilih alternatif respon /
pencegahan adanya resiko, mengurangi resiko, membagi resiko dan menerima
resiko.
3.
Mengidentifikasi dan mengelola resiko perusahaan
: setiap perusahaan menghadapi resiko dengan kondisi berbeda sebagai bagian
dari organisasi dan manajemen resiko memfasilitasi respon yang efektif ke
pengaruh-pengaruh terkait dan mengintegrasikan respon ke berbagai resiko yang
mungkin timbul.
4.
Meraih peluang : dengan mempertimbangkan
jangkauan event yang potensial, pihak manajemen diposisikan untuk
mengidentifikasi dan proaktif merealisasikan peluang.
5.
Memperbaiki penyebaran kapital (development of capital) : mendapatkan
informasi resiko yang handal dan mengijinkan pihak manajemen untuk memprediksi
semua kebutuhan kapital yang efektif dan mengubah alokasi kapital.
Selanjutnya pada tahap implementation, PT. Astra Internasional
Tbk. melakukan perubahan organisasi dan menetapkan figur-figur yang tepat untuk
mengisi posisi yang ada berdasarkan kebutuhan organisasi serta kompetensi baru
yang dibutuhkan. Setiap perubahan memberikan dampak yang kuat terhadap individu
karena awalnya, setiap perubahaan mendatangkan ketidakpastian. Ketidakpastian
ini hadir karena perubahaan merupakan sesuatu yang ambigu dan tidak dapat
diketahui dengan pasti hasilnya. Setiap individu memiliki persepsi
masing-masing mengenai ketidakpastian. Hal tersebut mempengaruhi efektifitas
perubahaan karena faktor yang dapat menghambat perubahan adalah ketakutan akan
ketidakpastian. Oleh sebab itu diperlukan kesiapan untuk melakukan antipasi
terhadap ketidakpastian yang terjadi. Kesiapan ini tidak hanya diperlukan
organisasi tetapi juga oleh sumber daya manusianya, karena sikap dan reaksi
manusia terhadap perubahaan turut mempengaruhi efektivitas perubahaan itu
sendiri, baik bagi individu itu sendiri maupun bagi organisasi.
Krisis ekonomi menyebabkan Astra
harus melakukan penjadwalan pembayaran utang dengan para kreditur. Pada periode
1998-1999, Astra terpaksa mem-PHK 20.000 karyawan tetap dan 5.000 pegawai
kontrak sehingga jumlah karyawan Astra tinggal sekitar 100.000 orang. Meski
sering dikatakan lebih beruntung, karyawan yang masih tinggal (tidak diPHK)
sebetulnya tidak lebih baik ketimbang yang di PHK. Mereka justru menghadapi
berbagai persoalan, baik di dalam maupun diluar pekerjaan. Persoalan ini muncul
terutama karena privatisasi umumnya diikuti dengan perubahan kebijakan
perusahaan seperti perubahan struktur organisasi, tujuan organisasi, teknologi
dan sekaligus perubahan lingkungan kerjanya. Perubahan-perubahan tersebut akan
menyebabkan terjadinya perubahan kebijakan Manajemen Sumber Daya Manusia (MSDM).
Sebagai contoh, jika perusahaan menerapkan kebijakan downsizing – perusahaan tidak mengganti karyawan yang di PHK, artinya
karyawan yang bertahan harus mengerjakan pekerjaan-pekerjaan yang semula
ditangani mereka yang di PHK. Bagi karyawan yang masih bertahan memiliki beban
kerja bertambah dan tentunya menuntut mereka meluangkan lebih banyak waktu, dan
mengeluarkan lebih banyak energi. Disamping itu, tambahan pekerjaan tersebut
juga secara tidak langsung mensinyalkan bahwa karyawan harus menambah
ketrampilan/pengetahuan baru atau yang biasa disebut re-skilling. PT.Astra Internasional Tbk. memberikan kesempatan
karyawannya untuk mengikuti training
yang diselenggarakan oleh AMDI (Astra
Management Development Institute), lembaga khusus yang bertugas merekrut
dan mengembangkan kualitas personil PT.Astra Internasional Tbk.
Proses perubahan di Astra selalu
diikuti dengan proses evaluasi secara berkala, di mana manajemen mengikuti
setiap perkembangan yang terjadi. Ini untuk menjaga jangan sampai terjadi
penyimpangan dalam melakukan perubahan. Proses perubahan tersebut digambarkan
dalam bentuk roda yang terus berputar naik ke anak tangga yang lebih tinggi.
Roda tersebut mengandung fungsi dasar manajemen PDCA (Plan, Do, Check, Action). Untuk memutar roda dilakukan melalui
training masif. Setiap roda yang naik ke tangga lebih tinggi diganjal dengan Standardization (S) agar tidak melorot
turun, sehingga PDCA berubah menjadi SCDA. Di setiap akhir tahun, manajemen
Astra mengadakan perayaan sebagai apresiasi terhadap tim yang dinilai terbaik
dalam melakukan improvement, baik teknik maupun non-teknik. Pemenang ke-1,
antara lain, mendapat sepeda motor atau hadiah uang Rp 20 juta. Award ini
dimaksudkan agar seluruh perusahaan atau unit usaha Grup Astra berlomba meraih
yang terbaik dengan membangun winning team spirit. Setiap orang Astra harus
menghayati budaya dan semangat strive for
excellence.
Dalam merubah suatu organisasi
dari bentuknya yang lama kearah yang lebih baru, Morgan (1996) cit Oetomo (1998) mensyaratkan bahwa
organisasi ersebut perlu melakukan inovasi. Inovasi sendiri diartikannya
sebagai perubahan yang kreatif dengan tujuan memprakarsai masa depan yang baru.
Dengan lingkungan berkreasi yang kondusif dan menantang, wajar bila ide peningkatan
dan inovasi tumbuh subur di Astra. Menurut Stoner (1982), perubahan dapat
dilakukan dengan mengubah bidang-bidang inovasi, yaitu struktur, teknologi dan
atau orang-orangnya. Sistem administrasi back office seluruh cabang Astra diseragamkan dengan memakai
teknologi SAP. Selama ini, sistem administrasi setiap cabang berbeda-beda
sehingga masing-masing cabang membutuhkan tenaga akunting dan Administration
Dept. Head sendiri-sendiri. Kompilasi data juga menjadi lambat. Dewasa ini,
proses administrasi pemesanan mobil, pembayaran, dan berbagai hal lainnya
seragam serta online sehingga pengumpulan dan penyatuan data di akhir bulan
bisa dilaksanakan dengan cepat.
Hasil yang diperoleh dari
perubahan tersebut adalah pada saat PT.Astra Internasional Tbk berulang tahun
yang ke-48, berhasil mencatat rekor laba bersih Rp 5,4 triliun pada 2004, naik
22,3% dari 2003. Nilai hutang perusahaan pun menurun tajam, bahkan per 31 Maret
2005 hutang Astra kepada 19 sindikasi bank asing telah dibayar luas sehingga
hutang Astra menjadi nol. Total hutang kepada sindikasi bank asing itu US7
juta, dan telah dibayar US1 juta pada Desember 2004 serta dibayar lagi US juta
pada Maret 2005. Selain itu, Astra masih memiliki dana tunai Rp 1 triliun untuk
membayar dividen. Tahapan akhir ini disebut fase fruition pada peta perjalanan manajemen transisi.
IV. KESIMPULAN
PT. Astra Internasional Tbk
menggabungkan prinsip Kaizen, teori Kotter (1997) dan manajemen resiko
enterprise dalam peta perjalanan manajemen transisi perubahannya. Perubahan
lingkungan bisnis global (Globalisasi) dan perubahan teknologi telah mendorong
seleksi alamiah yang mengarah kepada “yang terkuat yang bertahan”. Keberhasilan
perusahaan dalam berbisnis di pasar akan didapat oleh perusahaan yang mampu
menyesuaikan diri dengan persyaratan lingkungan saat ini, yaitu mereka yang
mampu memberikan pelayanan/menawarkan barang dan jasa yang siap dibeli pasar.
Konsekuensinya baik individu, ataupun perusahaan harus menemukan cara
menghasilkan nilai yang dapat dipasarkan sesuai dengan tuntutan kebutuhan pasar
yang dinamis.
V.
DAFTAR PUSTAKA
Anonim. 2010. PT. ASTRA INTERNATIONAL Tbk : Perubahan Telah Menjadi
Sistem. <http://www.portalhr.com/majalah/edisisebelumnya/strategi/1id270.html>.
Diakses tanggal 6 April 2010
Asmara, Rengga. 2006. Manajemen Transisi dan Perubahan (1).
<www.eepis-its.edu>. Diakses tanggal 6 April 2012.
Baraqah, Munzir. 2011. Prinsip Kaizen yg Mengandung Sepuluh Prinsip. <
http://maimoonzirconesia.blogspot.com/2011/03/prinsip-kaizen-yg-mengandung-sepuluh.html>.
Diakses tanggal 07 April 2012.
Kotter, John P. 1998. Leading
Change. Gramedia Pustaka Utama. Jakarta
Rochyadi, E. 2008. Model Manajemen Pembaharuan. Badan pendidikan dan
pelatihan daerah.
Sobirin, Achmad. 2005. Privatisasi : Implikasinya Terhadap Perubahan
Perilaku Karyawan dan Budaya Organisasi. Jurnal Siasat Bisnis On Human
Resources. Hal 19-42.
Sukamto, Ariani Sukamto. Manajemen Resiko Enterprise. <www.gangsir.com>. diakses tanggal 6 April 2012.
Oetomo, Tri Widodo W. 1998. Perilaku Organisasi.
